O Que Você Não Vê Nas Suas Decisões

Você já percebeu como algumas decisões parecem corretas no papel mas desmoronam na prática? Ou como soluções que funcionam em um departamento causam caos em outro?

Isso acontece porque pensamos em silos. Cada área otimiza o seu, mas o todo degrada. O líder que decide sem ampliar a visão não está tomando uma decisão — está fazendo uma aposta disfarçada de estratégia.

A ilusão da decisão completa

Existe um momento em toda decisão em que você tem informação suficiente para agir. Pouco antes, é precipitação. Pouco depois, já é tarde demais para reagir. Mas dentro desse momento existe uma armadilha sutil: a sensação de que você viu tudo o que precisava ver.

Você olha para os dados. Consulta os especialistas. Debate com a equipe. Pega pesado nos prós e contras. E então decide com a confiança de quem fez o dever de casa.

O problema é que o dever de casa nunca termina. A decisão foi tomada há três meses. O contexto mudou três vezes. E ninguém voltou para reavaliar as premissas originais.

O que muda quando ninguém olha

Cada decisão carrega em si um conjunto de pressupostos não declarados. Suposições sobre como o mercado vai reagir. Sobre como a equipe vai executar. Sobre como os concorrentes vão responder. Sobre como a cultura vai absorver a mudança.

Essas premissas raramente são documentadas. Raramente são revisitadas. E quando o contexto muda, elas vão se deteriorando silenciosamente até que o resultado apareça — geralmente de forma inesperada.

O líder que amplia a visão antes de agir não é aquele que tem mais informação. É aquele que sabe que a informação que não tem é tão importante quanto a que tem.

A geometria das consequências

Toda decisão cria um campo de forças. Algumas consequências são direta e imediatamente visíveis. Outras são indiretas e se manifestam com defasagem de tempo. Há ainda aquelas que só existem na interseção entre a sua decisão e outras decisões que ainda serão tomadas.

Um exemplo concreto: você decide reestruturar um departamento para ganhar eficiência. O resultado imediato é positivo. Três meses depois, dois gestores-chave pedem demissão — não por discordarem da decisão, mas porque a dinâmica de trabalho mudou de forma que eles não conseguiam mais operar no seu estilo habitual.

Essa consequência era invisível no momento da decisão. Mas não era imprevisível. Se você tivesse ampliado a visão o suficiente para perguntar “como isso muda a rotina diária das pessoas envolvidas?”, teria visto o problema se formando antes dele se materializar.

O exercício da perspectiva múltipla

Ampliar a visão não é coletar mais dados. É adotar perspectivas diferentes sobre os mesmos dados. É perguntar o que o financeiro vê que a operação não vê. O que o cliente percebe que o interno desconhece. O que o mercado sinaliza que a estratégia ignora.

Uma técnica eficaz é o exercício do crítico interno. Antes de confirmar qualquer decisão significativa, designe alguém — não para concordar, mas para encontrar três razões pelas quais a decisão vai falhar. Não um cético crônico, mas alguém inteligente o bastante para ver o que você não está vendo.

Se ninguém conseguir encontrar falhas plausíveis, a decisão provavelmente é boa demais para ser verdade. Se encontrar, você ganha a oportunidade de fortalecer a decisão antes de implementá-la.

O custo da visão estreita

Decidir sem ampliar a visão tem um custo que raramente aparece nas métricas. O custo é a erosão da confiança. Quando equipes percebem que líder decide sem considerar o contexto completo, começam a se proteger. Deixam de trazer informações desconfortáveis. Param de desafiar premissas questionáveis.

O resultado é um ciclo de deterioração: decisões cada vez mais desconectadas da realidade, executadas por equipes cada vez mais desmotivadas, gerando resultados cada vez mais distantes do esperado.

Ampliar a visão antes de agir não é perder tempo com análise. É investimento em qualidade de execução.